Стратегия клиентского опыта: как разработать эффективную стратегию

Качество обслуживания клиентов ухудшается, а не улучшается. Согласно результатам исследования «Глобальный индекс качества обслуживания клиентов (CX) на 2025 год», проведенного компанией Forrester, выяснилось, что Качество обслуживания клиентов у 21% брендов ухудшилось, тогда как у 6% — улучшилось — а в США показатель 25% снизился, в то время как показатель 7% улучшился; такая динамика наблюдается уже второй год подряд. Большинство этих брендов не пренебрегали качеством обслуживания клиентов. Они работали над этим, но не имели стратегии, которая бы объединяла все эти усилия.

Именно эту пробел и призван восполнить данный руководство. Стратегия клиентского опыта — это не целевой показатель удовлетворённости и не список мер по исправлению недостатков: это решение о том, какие моменты в пути клиента вы будете улучшать, кто отвечает за каждый из них и как вы определите, что эти меры сработали. Ниже: что на самом деле включает в себя стратегия клиентского опыта, чем она отличается от обслуживания клиентов, пять шагов по её разработке, как оценивать её эффективность, не обманывая себя, и в чём, согласно данным, заключаются основные ошибки большинства программ.

Основные выводы

• Качество обслуживания клиентов снижается по всему рынку. Согласно индексу Forrester за 2025 год, 21% брендов показали ухудшение показателей, а 6% — улучшение, что было вызвано ухудшением качества работы сотрудников, ослаблением ориентации на клиента, неудовлетворительным внедрением технологий и экономической нестабильностью. Три из этих четырёх факторов являются стратегическими проблемами, а не проблемами бюджета.
• Клиенты готовы платить за более качественный сервис. PwC’s Опыт — это всё Исследование, в котором приняли участие 15 000 респондентов, показало, что за положительный опыт потребители готовы заплатить наценку до 16%, а 32% потребителей готовы отказаться от любимого бренда после всего одного негативного опыта.
• Удержание клиентов — вот где деньги. Выводы Бейна, получившие широкую известность благодаря Harvard Business Review — Рост прибыли от удержания клиентов на 25–95% — восходит к исследованию Райххельда и Сассера 1990 года, в котором для исследуемых компаний был зафиксирован показатель в диапазоне 25–85%. Рассматривайте это как порядок величины, а не как прогноз.
• CX — это не обслуживание клиентов. Служба поддержки решает отдельные проблемы уже после их возникновения. Пользовательский опыт — это весь путь взаимодействия с продуктом, за который в равной степени отвечают отделы продукта, маркетинга и продаж, а не только служба поддержки. Именно из-за смешения этих двух понятий команды достигают показателей удовлетворённости на уровне 95%, в то время как уровень оттока клиентов остаётся неизменным.
• Уровень приложенных усилий позволяет предсказать отток клиентов раньше, чем уровень удовлетворённости. Клиент может оставаться довольным каждым взаимодействием и при этом уйти. Анализируйте показатели в совокупности, а не как набор оценок.

Что такое стратегия клиентского опыта?

Стратегия клиентского опыта — это общий план вашей компании, определяющий взаимодействие клиента с вами — до, во время и после покупки. В ней устанавливается, какие аспекты клиентского опыта имеют наибольшее значение для бизнеса, какая команда отвечает за каждый из них и какие показатели позволят оценить, улучшились ли они.

Проверить, существует ли она, очень просто. Спросите у трёх сотрудников из разных отделов, какую проблему, связанную с обслуживанием клиентов, компания в данный момент пытается решить. Если вы получите три разных ответа, значит, стратегии нет — есть только отдельные действия.

Эффективная стратегия дает четкие ответы на четыре вопроса:

• Кому мы оказываем услуги? Не демографические данные — а реальные проблемы, связанные с работой, ограничения и разочарования, которые определяют их решения.
• В чём заключается проблема? Конкретные моменты, когда клиенты задумываются, повторяются или сдаются.
• Кто это починит? Какая команда отвечает за какую точку взаимодействия и как происходит передача ответственности между ними.
• Как выглядит успех? Показатели, которые связывают пользовательский опыт с удержанием клиентов, расширением клиентской базы и привлечением новых клиентов по рекомендациям, а не с показателем удовлетворённости как таковым.

Важное различие заключается в том, что стратегия — это не просто набор отдельных улучшений. Сокращение времени реагирования службы поддержки помогает. Переработка процесса оформления заказа помогает. Но без единого направления одна команда устраняет препятствия, а другая незаметно создает их заново: отдел маркетинга обещает настройку за десять минут, отдел продукта знает, что на это уходит сорок пять, а служба поддержки вынуждена справляться с разницей в объеме обращений. Каждая команда достигает своих целей, а качество обслуживания клиентов ухудшается.

Четко сформулированная стратегия также решает проблему, которую можно назвать «проблемой сотрудника-героя». В большинстве компаний есть человек, который интуитивно обеспечивает превосходное качество обслуживания. Когда он уходит в отпуск, количество жалоб растет; когда он уходит из компании, вместе с ним уходит и высокий стандарт качества. Зафиксировав на бумаге, как должен выглядеть идеальный результат, можно обеспечить его сохранение даже после ухода такого сотрудника.

Что обычно включает в себя стратегия CX: цели в области пользовательского опыта, увязанные с бизнес-результатами; четко проработанный путь пользователя с выделением ключевых моментов; распределение ответственности между командами, а не только в рамках службы поддержки; а также цикл измерения и анализа с фиксированной периодичностью.

Опыт клиента и обслуживание клиентов

Обслуживание клиентов — это то, что происходит, когда клиенту требуется помощь. По своему характеру оно носит реактивный характер, в основном осуществляется службой поддержки и оценивается по тому, насколько быстро и качественно была решена проблема. При правильном подходе это один из самых важных компонентов клиентского опыта — входящая поддержка Именно в этом часто и решается, сохранятся ли отношения или нет.

Клиентский опыт — это общее восприятие бренда со стороны клиента, формирующееся в ходе каждого взаимодействия: ясность вашего маркетинга, честность разговора с продавцом, скорость, с которой процесс адаптации приносит первый полезный результат, соответствие продукта обещанным характеристикам, а также то, как устраняются сбои. Это проактивный и межфункциональный процесс, и именно поэтому его сложнее взять на себя.

Смешение этих двух понятий приводит к конкретной и весьма распространенной ошибке. Служба поддержки демонстрирует показатель удовлетворенности 95%, в то время как ежемесячный отток клиентов остается на прежнем уровне, и никто не может объяснить это противоречие. Обычно это объясняется тем, что клиенты уходят не из-за медленной работы службы поддержки, а потому, что процесс адаптации был запутанным, продукт не оправдал ожиданий, вызваных информацией на сайте, или цена продления подписки была увеличена без предупреждения. Ничего из этого не отражается в опросе после закрытия заявки, поскольку ушедшие клиенты так и не открывали заявку.

Именно поэтому решением проблемы редко становится просто увеличение объема обслуживания. Наем дополнительных сотрудников для обработки большого количества обращений — это лишь борьба с симптомом, которая приводит к закреплению затрат. Устранение причины обращения — вот что действительно улучшает качество обслуживания клиентов, и за это, как правило, отвечает не служба поддержки, а другая команда.

Почему стратегия клиентского опыта важна — и почему большинство программ не оправдывают ожиданий

Экономическая целесообразность улучшения качества обслуживания клиентов хорошо доказана. Неприятно то, что большинство организаций уже признают это, но по-прежнему движутся в обратном направлении.

Как выглядят эти деньги. Исследование PwC, в котором приняли участие 15 000 потребителей, показало, что потребители готовы заплатить до 16% больше за качественный сервис: 43% респондентов заявили, что готовы заплатить больше за большее удобство, а 42% — за более дружелюбное и гостеприимное обслуживание. Исследование Qualtrics XM Institute за 2025 год показало, что 72% американских потребителей готовы платить больше за услуги премиум-класса, достигнув 84% в сфере авиаперевозок и 77% в сфере каршеринга. Что касается удержания клиентов, то в работе Райххельда и Сассера, лежащей в основе известного показателя компании Bain, было рассчитано, что улучшение показателя оттока клиентов на 5 пунктов приводит к росту прибыли на 25–85%.

Как выглядит обратная сторона медали. По данным PwC, 32% потребителей готовы отказаться от любимого бренда после одного неудачного опыта. Исследование Zendesk «Тенденции в сфере клиентского опыта» Согласно отчетам, 61% переходят к конкурентам после одного неудачного опыта, а 76% — после нескольких. Суть именно в этой асимметрии: опыт приобретается постепенно, а теряется внезапно.

Почему ситуация всё равно ухудшается. Forrester связывает это многолетнее снижение с четырьмя причинами: ухудшением качества обслуживания сотрудников, ослаблением ориентации на клиента, неудовлетворительным внедрением технологий и экономической нестабильностью. Обратите внимание на то, чего нет в этом списке: отсутствие инструментов или нехватка данных. У компаний сейчас больше данных о клиентах, чем когда-либо. Чего им не хватает, так это решения о том, какие аспекты клиентского опыта они готовы финансировать, укомплектовывать персоналом и отстаивать, когда наступает давление квартальных отчетов. Qualtrics обнаружила, что две трети потребителей считают, что их недавний опыт можно было бы улучшить, а в банковском секторе был зафиксирован разрыв в NPS в 44 пункта между клиентами, столкнувшимися с проблемами в обслуживании, и теми, у кого таких проблем не было.

Практический вывод для разработки стратегии заключается в том, что технологии — это не тот рычаг, которым их считает большинство команд. Три из четырёх причин, указанных Forrester, носят организационный характер: насколько полноценно поддерживаются ваши сотрудники, насколько серьёзно руководство относится к клиентам и была ли приобретённая вами технология внедрена в реальный рабочий процесс. Стратегия CX, сводящаяся к покупке платформы, решает лишь одну из четырёх причин. Чтобы получить более полное представление о том, как эти факторы меняют ожидания, ознакомьтесь с нашим обзором тенденции в области клиентского опыта.

Пошаговое руководство: как разработать стратегию клиентского опыта

Пять шагов, в указанном порядке. Последовательность имеет большее значение, чем сложность какого-либо отдельного шага — большинство провалившихся программ успешно выполнили третий шаг, так и не завершив первый, а затем не смогли объяснить финансовому директору, почему эта работа заслуживает еще одного года финансирования.

Прежде чем приступить к работе, стоит определиться с двумя моментами. Во-первых, решите, кто будет утверждать стратегию: стратегия CX, охватывающая продуктовую, маркетинговую и сервисную сферы, требует одного руководителя, способного выносить решения в случае противоречий между этими командами, а назначение такого руководителя уже после начала работы никогда не приносит результата. Во-вторых, согласуйте временные рамки. Результаты оптимизации точек взаимодействия становятся заметны уже в течение одного квартала; а для оценки эффектов удержания клиентов и рекомендаций требуется два или три квартала. Заблаговременное определение двенадцатимесячного срока позволяет избежать оценки программы по показателям, которые ещё не успели измениться — это частая причина, по которой эффективная работа над CX отменяется ещё до представления отчёта.

Следует ожидать, что первый цикл будет меньше, чем предполагает сама концепция. Одна цель, один ответственный, два показателя и ежемесячный обзор — это лучше, чем полномасштабная программа по составлению карт путешествий, результаты которой будут готовы уже после завершения бюджетного года.

Шаг 1 — Определите четкие цели и приоритеты в области клиентского опыта

Большинство стратегий в области клиентского опыта терпят неудачу именно на этом этапе, а не позже. “Улучшение клиентского опыта” — это не цель: с ней нельзя спорить, на неё нельзя выделять бюджет и невозможно доказать, что она принесла результат.

Эффективная цель должна включать три компонента: результат, количественный показатель и срок выполнения. Сократить время первой реакции в чате с четырёх часов до одного часа к концу третьего квартала — это цель. Будьте более ориентированными на клиента — это слоган.

Начинайте с бизнес-задачи, а не с показателя. Начинайте с того, что уже волнует компанию: уход клиентов на втором месяце, рост затрат на поддержку, опережающий рост выручки, запуск, вызывающий больше путаницы, чем продаж. Работа над клиентским опытом, исходящая из бизнес-проблемы, выдерживает проверку бюджета; работа, исходящая из показателя удовлетворённости, — нет.

Выберите меньше приоритетов, чем вам кажется удобным. Два-три за год. Список из восьми пунктов — это то же самое, что и никакого списка, потому что каждая команда выберет тот пункт, который ближе всего к её собственным целям, а остальные тихо сойдут на нет. Если список длинный, расставьте в нём приоритеты и поставьте точку после третьего пункта.

Запишите, чего вы не будете делать. Команды игнорируют этот момент и потом об этом жалеют. Заранее приняв решение, что в этом году вы не будете добавлять новый канал или не будете перестраивать справочный центр, вы тем самым защищаете те два приоритета, которые вы действительно выбрали.

Прежде чем начать, договоритесь, кому принадлежит каждая цель. Дело не в отделе — а в конкретном человеке. Цели в области клиентского опыта (CX) затрагивают сферы поддержки, разработки продукта и маркетинга, а это означает, что они относятся ко всем и, следовательно, ни к кому, пока к ним не будет привязано конкретное имя.

Шаг 2 — Понимание клиентов и составление карты их пути

Демографические данные позволяют понять, кто такие клиенты. Поведение же показывает, с чем они сталкиваются, и только второе из этих понятий можно использовать для принятия решений.

Создавайте персонажей, исходя из ограничений, а не из характеристик. “Директор по операционной деятельности, 35 лет, руководит 50 агентами” — это описание человека. “Проводит сезонные кампании, о которых клиенты сообщают за три дня, нуждается в агентах, готовых приступить к работе в ту же неделю, не может брать на себя обязательства по годовым лицензиям при заключении 60-дневных контрактов, выполняет обязательства по соблюдению нормативных требований, не имея собственного юридического отдела’ — это описание набора решений. Вторая версия подсказывает, что нужно изменить.

Прежде чем читать опросы, изучите особенности поведения. Какими функциями пользуются клиенты, остающиеся с нами более двенадцати месяцев, в течение первых тридцати дней? Какие вопросы преобладают в обращениях в службу поддержки на этапе адаптации? Где заканчиваются сеансы? Выберите последние сто обращений и разбейте их по причинам — это дешевле, чем исследовательский проект, и, как правило, дает больше информации.

Проанализируйте путь клиента с его точки зрения. Не “клиент заполняет форму, запись попадает в CRM, запускается рассылка”, а “клиент натыкается на поле, где требуется указать регистрационный номер компании, у него его нет, так как он фрилансер, и он бросает заполнение формы”. Фиксируйте эмоциональное состояние на каждом этапе, ведь разочарование лучше любого действия предсказывает отток клиентов.

Не стоит отображать всё. Большинство бизнесов проходят шесть этапов: осведомленность, рассмотрение, покупка, адаптация, постоянное использование, продление или продвижение. В рамках этих этапов определите от трёх до пяти моментов, которые в наибольшей степени влияют на то, останется ли клиент. Устранение точки трения, затрагивающей треть пользователей, пробующих сервис, имеет большее значение, чем доработка процесса продления, который затрагивает 2% клиентов.

Шаг 3 — Оптимизируйте наиболее значимые точки взаимодействия

Не все точки взаимодействия заслуживают одинаковых усилий, и если относиться к ним так, будто это не так, то бюджеты на улучшение клиентского опыта расходуются слишком растянуто, чтобы что-либо изменить.

Оцените каждую точку взаимодействия по двум критериям: сколько клиентов проходит через неё и какой ущерб она наносит в случае сбоя. Страница оформления заказа демонстрирует высокие показатели по обоим критериям. Ежегодный опрос удовлетворённости показывает низкие результаты по обоим критериям. Начинайте с того, где оба показателя высоки, независимо от того, какая команда за это отвечает.

В большинстве компаний три точки взаимодействия играют непропорционально большую роль. Первая неделя после покупки Именно на этом этапе клиент решает, подойдет ли ему купленный товар; проблемы на этом этапе редко приводят к жалобам, а через несколько месяцев выливаются в молчаливое нежелание продлевать подписку. Как только что-то идет не так запоминается ярче, чем безупречное обслуживание — грамотно устраненная неудача зачастую вызывает большую лояльность, чем ситуация, когда все проходит гладко. Любой момент, когда клиенту приходится повторяться — перенаправление по каналам, эскалация проблем, обращение с постоянного клиента как с нового — это наиболее распространенные и наиболее легко предотвратимые проблемы на протяжении всего пути клиента.

Последний вариант стоит проверить. Клиент начинает чат в 22:00 по поводу выставления счетов и звонит в 8:00 следующего утра. Видит ли оператор по телефону этот чат? Если нет, то вы используете несколько каналов, а не обеспечиваете омниканальный подход, и эта разница совершенно незаметна на ваших панелях мониторинга на уровне отдельных каналов.

Устраняйте причины, а не симптомы. Большой объем обращений в точке взаимодействия с клиентом, как правило, обусловлен проблемами на более ранних этапах — страницей продукта, которая сформировала неверные ожидания, или постоянно сдвигаемыми сроками доставки. Меняйте по одной вещи за раз при этом следует учитывать следующее: три улучшения, полученные в одном и том же месяце, не могут быть отнесены к какому-либо игроку, а победы без указания автора удаляются в первую очередь.

Шаг 4 — Создайте условия для тех, кто обеспечивает этот опыт

Стратегия, предусматривающая лишь изменения в процессах и инструментах, зайдет в тупик, поскольку сотрудники, реализующие её, столкнутся с препятствиями, которые никто не устранил. Компания Forrester называет неудовлетворительный опыт сотрудников одной из главных причин снижения качества клиентского опыта (CX), что делает этот шаг не просто дополнительным, а обязательным.

Чаще всего ограничением становится не мастерство, а авторитет. Оператор, который видит проблему, но нуждается в одобрении для её устранения, создаёт худший клиентский опыт, чем менее квалифицированный оператор, которому доверяют принимать решения самостоятельно. Установите предел дискреционных полномочий — сумму возврата, кредит или жест доброй воли — который сотрудники на передовой могут применять без дополнительного запроса. Большинство компаний устанавливают этот предел значительно ниже стоимости эскалации, которую он позволяет предотвратить.

Предоставляйте контекст, а не просто сценарии. Сотрудники, понимающие, зачем существует та или иная политика, применяют её гибко в конкретных ситуациях. Сотрудники, знающие лишь её букву, применяют её механически и вызывают именно те жалобы, которых и стремились избежать, разрабатывая эту политику.

Следует координировать работу команд, которые создают пользовательский опыт, а не только тех, кто его исправляет. Общие цели разрушают барьеры между подразделениями быстрее, чем любой семинар: когда эффективность отделов маркетинга, продукта и поддержки оценивается по коэффициенту конверсии из пробной версии в платную, а не по количеству регистраций, времени безотказной работы и времени обработки запросов по отдельности, споры о том, кто дал слишком громкие обещания, перестают быть полезными для кого-либо. Рассылайте еженедельный обзор трёх наиболее актуальных вопросов, поднятых клиентами, и вводите обязательную проверку качества обслуживания (CX) для всех инициатив, связанных с клиентами, перед их запуском — будь то изменения цен, выпуск новых функций, рекламные кампании или обновления политик.

Будьте осторожны с тем, по каким критериям вы оцениваете людей. Показатели влияют на поведение быстрее, чем декларации ценностей. Если измерять только время обработки запроса, это приведет к сокращению продолжительности звонков и увеличению числа повторных обращений. Каждый показатель эффективности следует сопоставлять с показателем качества, иначе показатель эффективности возьмет верх.

Шаг 5 — Анализ, корректировка и постоянное совершенствование

Стратегия CX — это не документ, который можно считать завершённым. Версия, которая выдерживает проверку взаимодействием с реальными клиентами, всегда отличается от той, что была утверждена.

Разделите эти два ритма проведения обзоров. В ходе ежемесячного оперативного анализа рассматривается, что сработало, а что нет — причины обращений, время реагирования, точки взаимодействия в процессе работы. В ходе ежеквартального стратегического анализа задается вопрос, остаются ли эти приоритеты актуальными. Объединение этих двух процессов приводит к тому, что срочное всегда вытесняет важное.

Перед выпуском версии зафиксируйте прогноз. Укажите показатель, ожидаемый масштаб изменений и дату проверки. Если это зафиксировано заранее, отклонение от плана — это информация. Если же это не зафиксировано, любой результат становится предметом споров, и команда, внедрившая изменение, всегда найдет показатель, по которому оно будет считаться успешным.

Следите за тем, чтобы показатели не расходились. Если уровень удовлетворённости остаётся стабильным при росте показателей усилий, либо количество обращений снижается при росте повторных обращений, это, как правило, означает, что в одной области была проведена оптимизация, которая привела к переносу проблемы в другую. Расхождение между этими двумя показателями даёт больше информации, чем изменение каждого из них в отдельности.

Сознательно отказывайтесь от вещей. Опросы, которые никто не читает, информационные панели, которые никто не открывает, теги, которые никто не использует. Программы по улучшению клиентского опыта (CX) накапливают «долг по аналитике», а их поддержание требует затрат, которые не идут на решение каких-либо проблем.

Ежегодно пересматривайте исходные допущения. Ожидания меняются, и тот путь, который вы наметили полтора года назад, может уже не соответствовать тому, по которому идут люди сейчас. Небольшой ежегодный цикл бесед с клиентами позволяет уловить эту тенденцию раньше, чем это сделают аналитические показатели.

Распространенные проблемы в сфере клиентского опыта, которые решает стратегия CX

Стратегия оправдывает себя тем, что устраняет типичные причины неудач, с которыми ни одна отдельная команда не способна справиться в одиночку. Четыре из них встречаются практически в каждой компании.

Неоднородный опыт работы в разных каналах и командах. На сайте обещают ответить в течение 24 часов, в автоответчике электронной почты указано 48–72 часа, а в чате сообщают, что вопросы по оплате там не рассматриваются. Каждый ответ в отдельности можно оправдать; вместе же они дают клиенту понять, что никто не несет ответственности. Эта проблема решается с помощью стратегии, при которой одна команда несет ответственность за выполнение обещания во всех каналах взаимодействия, а не каждый канал использует свои собственные формулировки.

Отток клиентов, которого никто не предвидел. Клиенты редко заявляют о том, что уходят. Они перестают открывать электронные письма, реже входят в систему и не продлевают подписку. Поскольку ни одно из этих действий не приводит к созданию заявки, эта информация никогда не доходит до команды, занимающейся оценкой удовлетворенности. Составление карты путешествия клиента выявляет моменты, когда начинается незаметное отчуждение — чаще всего в первые две недели после покупки, — благодаря чему можно принять меры, пока ситуацию с клиентом ещё можно исправить.

Силосы, каждый из которых поразил свою цель. Это самый дорогостоящий сценарий, поскольку все отдельные показатели выглядят благополучно. Отдел маркетинга оптимизирует количество регистраций, отдел продуктов — скорость внедрения новых функций, служба поддержки — время обработки запросов, а общее качество обслуживания ухудшается, поскольку никто не несет ответственности за него в целом. Единственным надежным решением являются общие показатели результативности; изменения в организационной структуре и межфункциональные совещания без общих показателей не выдержат даже следующего квартала.

Работы по модернизации без установления порядка приоритетности. Без стратегии побеждает самая громкая жалоба — как правило, от крупнейшего клиента или самого высокопоставленного внутреннего заинтересованного лица, ни один из которых не является репрезентативным. Оценка точек взаимодействия по объему и по степени ущерба в случае сбоя заменяет отстаивание интересов клиентов на арифметику и позволяет отклонять задачи, не вступая в споры о том, насколько важен данный клиент.

В основе всех четырёх лежит одна и та же первопричина: опыт формируется несколькими командами, но ни одна из них не несёт за него ответственности. Это структурная проблема, и стратегия — это структурное решение этой проблемы.

Как измерить эффективность стратегии клиентского опыта

Именно на этапе оценки программы по улучшению клиентского опыта (CX) чаще всего лишаются финансирования, и обычно это происходит не потому, что работа не увенчалась успехом. Причина заключается в том, что показатель, выбранный для оценки успеха, был неверным, либо его анализировали в отрыве от контекста, либо его значения изменялись по причинам, которые никто не мог объяснить.

Этому в основном препятствуют два принципа. Оценивайте тот результат, который вы обещали, а не тот, который проще всего измерить. Если целью было снижение оттока клиентов на втором месяце, то рост показателя удовлетворённости не является доказательством — в лучшем случае это сопутствующий признак, а в худшем — отвлекающий фактор. Укажите каждый показатель с указанием его причины. Действие, не сопровождаемое объяснением, побуждает каждого участника процесса выдвинуть своё собственное объяснение, и обычно побеждает тот, кто имеет наибольший стаж.

Кроме того, полезно учитывать разную динамику показателей. Показатели на уровне взаимодействия дают результат в течение нескольких недель и позволяют определить, сработало ли конкретное исправление. Показатели на уровне взаимоотношений дают результат в течение нескольких кварталов и позволяют понять, эффективна ли стратегия. Оценка показателей второго типа с ежемесячной периодичностью приводит к появлению «шума», который выглядит как провал, а ценовые решения, принятые на основе этого «шума», приводят к тому, что ценообразование и опыт в итоге начинают противоречить друг другу.

Ключевые показатели качества обслуживания клиентов, которые необходимо отслеживать

Четыре показателя охватывают большую часть информации, необходимой для разработки стратегии клиентского опыта. Ошибка заключается в том, чтобы рассматривать их как систему оценки, а не как набор диагностических инструментов — каждый из них отвечает на свой вопрос, и любой отдельный показатель, рассматриваемый в изоляции, может ввести вас в заблуждение.

Рассматривайте их в совокупности, а не по отдельности. Стабильный показатель CSAT на фоне ухудшения показателя CES — это классическая картина, предшествующая появлению оттока клиентов в статистике. Чтобы ознакомиться с ориентировочными показателями, характеризующими хороший уровень CSAT или NPS в вашей отрасли, см. наше руководство по аналитика клиентского опыта.

Использование ключевых показателей эффективности (KPI) для оптимизации деятельности

КПИ оправдывает своё существование только в том случае, если неблагоприятный показатель заставляет кого-то изменить свои действия на следующей неделе. Всё остальное — просто отчётность.

Свяжите каждый KPI с конкретным решением. Если время первого реагирования превысит установленный порог, что произойдет — будут внесены изменения в график работы персонала, изменятся правила сортировки пациентов или будет написана статья по самообслуживанию? Договоритесь об этом заранее, пока ситуация еще не вышла из-под контроля.

Пусть набор будет достаточно небольшим, чтобы его можно было запомнить. Три или четыре тщательно проанализированных ключевых показателя эффективности (KPI) лучше, чем двенадцать, проанализированных поверхностно. Обширные информационные панели создают иллюзию контроля, но на самом деле его нет.

Разграничьте KPI и целевой показатель. Показатель должен оставаться стабильным, чтобы тенденции оставались понятными; целевой показатель можно ужесточать по мере вашего прогресса. Изменение определения в середине года лишает этот показатель единственного качества, которое делало его полезным.

Укажите место перемещения и причину одновременно. “Показатель CSAT снизился на два пункта из-за задержек с доставкой в северном регионе” — это обсуждение на уровне руководства. “Показатель CSAT снизился на два пункта” — это догадки.

Инструменты и технологии в стратегии CX

Инструменты служат поддержке стратегии, но не заменяют её. Компания Forrester называет неудачные внедрения технологий одной из причин снижения качества клиентского опыта (CX), что является точным способом сказать, что большинство технологий в сфере CX терпят неудачу на этапе процессов, а не на этапе продукта.

Практический стек состоит из четырёх категорий. CRM или единая база данных клиентов — это основа: без единой системы, объединяющей все взаимодействия, агенты, работающие на разных каналах, не могут видеть одного и того же клиента, а омниканальность остается лишь целью. Инструменты для сбора отзывов и проведения опросов (Qualtrics, Delighted или встроенные функции опросов) собирают запрошенные отзывы, и это не так важно, как то, что вы с ними делаете. Платформы поддержки и коммуникации (Zendesk, Intercom, платформа для контакт-центров) самостоятельно обрабатывают взаимодействия и генерируют большую часть данных о поведении, которые стоит проанализировать. Аналитика и отчеты связывает показатели эффективности с финансовыми результатами, что позволяет обосновать экономическую целесообразность проекта при составлении бюджета.

Три правила, позволяющие избежать ситуации, когда выбор инструментов становится стратегией. Покупайте для решения конкретной задачи. “Мы не можем просматривать историю взаимодействия с клиентом по всем каналам” — это требование; “нам нужны более совершенные технологии для обеспечения качества обслуживания клиентов” — это покупка, которая обречена на разочарование. Проверьте интеграцию до того, как приступить к составлению списка функций. Платформа, которая не синхронизирует данные с вашей базой данных клиентов, вновь создает ту изолированную систему, которую она должна была устранить. Выбирайте инструмент в соответствии со своим уровнем подготовки. Пакет решений для управления пользовательским опытом в компании, где отсутствует четкая система тегирования, приводит к созданию дорогостоящих информационных панелей, по данным которых никто не принимает никаких мер; общий почтовый ящик с четкой системой тегирования с легкостью превосходит его.

Правило последовательности действий простое: сначала наладьте процесс, а затем приобретите инструмент, который позволит его масштабировать. Если поменять этот порядок на противоположный, внедрение технологии окажется в списке причин снижения показателей качества обслуживания клиентов.

Как на самом деле выглядит последовательность

Наиболее наглядное доказательство того, что стратегия CX — это целая дисциплина, а не просто лозунг, дают компании, которые сохраняют высокие стандарты качества обслуживания даже в условиях роста. В рейтинге Американского индекса удовлетворённости клиентов, составленном на основе опросов, завершившихся в декабре 2025 года, Сеть Trader Joe’s набрала 86 баллов и заняла первое место среди супермаркетов, опередив Publix, набравший 84 балла, а Costco занял шестое место с результатом 81 балл.

Что делает этот результат актуальным для обсуждения стратегии, так это контекст: рейтинг вырос на фоне продолжающейся национальной экспансии — именно в таких условиях, как правило, нарушается стабильность качества обслуживания. Открытие новых точек увеличивает количество людей, обеспечивающих качество обслуживания, и ослабляет неформальные стандарты, которые скрепляли систему, когда сеть была небольшой. Компании, которые выживают в ходе этого перехода, как правило, фиксируют в письменной форме, каким должно быть качество обслуживания — политику возврата товаров, стиль взаимодействия, решения, которые сотрудник магазина может принимать самостоятельно, — вместо того чтобы полагаться на корпоративную культуру для передачи этих стандартов.

Урок, который можно извлечь из этого, заключается не в конкретном ритейлере или отрасли. Он заключается в том, что качество обслуживания сохраняется в условиях роста только в том случае, если оно четко определено, обеспечено соответствующим персоналом и поддается измерению, а ухудшается, когда зависит от того, насколько хорошо отдельные сотрудники справляются со своими обязанностями. В этом и заключается разница между стратегией в области клиентского опыта (CX) и просто стремлением к нему.

С чего начать

Если вы разрабатываете свою первую стратегию CX, не поддавайтесь соблазну проанализировать абсолютно всё. Возьмите последние сто обращений в службу поддержки и классифицируйте их по причинам, а не по тональности. Три наиболее распространённые причины укажут на конкретный этап клиентского пути, и именно этому этапу следует уделить первоочередное внимание.

Далее сформулируйте одну цель с указанием результата, конкретного показателя и срока; назначьте одного ответственного за её выполнение; согласуйте два показателя, которые вы будете анализировать в паре; и введите ежемесячный обзор, в ходе которого будет рассматриваться причина обращения, а не средние показатели удовлетворённости. Это полноценная стратегия для первого цикла, и она с большей вероятностью приведет к измеримым изменениям, чем полномасштабная программа по составлению карт клиентского пути, которая запускается уже после окончания бюджетного года.

Чтобы ознакомиться с более широкой операционной моделью после запуска первого цикла, см. наше руководство по управление клиентским опытом, в котором более подробно рассматриваются вопросы управления и ритма работы.

Часто задаваемые вопросы о стратегии клиентского опыта

Приведенные ниже вопросы возникают чаще всего при разработке, пересмотре или обосновании стратегии CX на совещании по бюджету. Если приводятся конкретные цифры, ссылка на источник указана в предыдущем разделе, а не повторяется здесь.

Что такое стратегия клиентского опыта?

Стратегия клиентского опыта — это план вашей компании, определяющий взаимодействие клиента с вами на протяжении всего пути — до, во время и после покупки. В ней указывается, каким аспектам клиентского опыта компания будет уделять приоритетное внимание, какая команда отвечает за каждую точку взаимодействия и какие показатели будут свидетельствовать об успехе работы. Она отличается от простого списка улучшений: её отличительной чертой является то, что она устанавливает приоритеты и распределяет ответственность, благодаря чему команды перестают оптимизировать свои собственные показатели за счёт других.

Почему стратегия управления клиентским опытом важна?

Ведь сегодня потребительский опыт имеет измеримое коммерческое значение, и обеспечить его становится всё сложнее. По данным PwC, потребители готовы заплатить надбавку до 16% за качественный потребительский опыт, а 32% готовы отказаться от любимого бренда после одного неудачного взаимодействия. Между тем, согласно индексу Forrester на 2025 год, качество клиентского опыта у 21% брендов ухудшилось, тогда как у 6% — улучшилось. Стратегия — это то, что не позволяет работе по улучшению качества превратиться в реактивную и нескоординированную деятельность, а также не дает ей стать первой жертвой сокращения бюджета.

Как создать стратегию клиентского опыта?

Пять шагов в последовательном порядке. Ставьте цели с конкретным результатом, количественным показателем и сроком выполнения, привязанные к решению бизнес-задачи, а не к показателю удовлетворённости. Изучайте поведение клиентов и прослеживайте их путь, чтобы выявить от трёх до пяти ключевых моментов. Улучшайте точки взаимодействия, оценивая их по объему и по ущербу, который наносится в случае их сбоев. Предоставьте сотрудникам, обеспечивающим качество обслуживания, полномочия, контекст и правильные показатели. Затем проводите ежемесячный анализ операционной деятельности и ежеквартальный — приоритетов, корректируя их по мере изменения ожиданий.

Каковы основные элементы надежной стратегии управления клиентским опытом (CX)?

Основную работу выполняют четыре элемента: реальное понимание ограничений клиентов, а не просто демографических данных; проработанный путь взаимодействия с клиентом с выделением наиболее значимых моментов; четкое распределение ответственности между подразделениями по продукту, маркетингу, продажам и поддержке, а не возложение всей ответственности исключительно на службу поддержки; а также цикл измерения результатов с фиксированной периодичностью анализа. Часто упускается пятый элемент, который имеет не меньшее значение — письменный список того, что вы решили не делать в этом году, и именно это позволяет защитить выбранные вами приоритеты.

Чем отличается клиентский опыт от обслуживания клиентов?

Служба поддержки решает конкретные проблемы, как правило, после того, как что-то пошло не так, и ее эффективность оценивается по каждому взаимодействию с точки зрения скорости и уровня удовлетворенности. Клиентский опыт — это общее восприятие клиентом, формируемое в совокупности благодаря четкости маркетинговых сообщений, беседе с менеджером по продажам, процессу адаптации, надежности продукта и качеству поддержки. Обслуживание носит реактивный характер и находится в ведении одной команды; опыт же является проактивным и лежит в сфере ответственности всей компании. На практике это означает, что команда поддержки может достичь показателя удовлетворенности 95%, при этом уровень оттока клиентов останется неизменным, поскольку причины, по которым клиенты уходят, никогда не приводили к созданию заявок в службу поддержки.

Какие ключевые метрики используются для оценки успеха клиентского опыта?

Четыре показателя покрывают большинство потребностей, и каждый из них отвечает на свой вопрос. Показатель CSAT позволяет проанализировать конкретное взаимодействие. Показатель NPS отслеживает настроения на уровне отношений в динамике по кварталам, но при типичных объемах ответов не является надежным при ежемесячном анализе. Показатель «Customer Effort Score» (уровень усилий клиента) является самым ранним сигналом оттока клиентов из всех трех. Показатель удержания или коэффициент повторных покупок — самый убедительный, но он меняется медленно, поэтому служит скорее подтверждением, чем предупреждением. Анализируйте их в паре: стабильный показатель CSAT на фоне ухудшения показателя усилий — классическая картина, предшествующая появлению оттока клиентов.

Как стратегия управления клиентским опытом (CX) может помочь снизить отток клиентов?

Решение об отказе от услуги обычно принимается задолго до фактической отмены подписки, чаще всего в первые недели после покупки, и редко сопровождается обращением в службу поддержки. Стратегия позволяет снизить этот показатель за счёт выявления точек оттока с помощью картирования пользовательского пути и анализа поведенческих сигналов — застрявшие этапы адаптации, повторные обращения, снижение частоты входов в систему — и назначения ответственного лица, которое устранит причину, а не просто устранит симптом. Отслеживание затрат усилий наряду с уровнем удовлетворённости даёт вам самое раннее возможное предупреждение, поскольку рост затрат усилий предшествует снижению удержания клиентов.

Как малым предприятиям внедрить стратегию управления клиентским опытом (CX)?

Начните с меньшего, чем предлагают рамки. Промаркируйте последние сто обращений клиентов по причине, а не по тональности; три основные причины помогут определить один этап клиентского пути, который нужно исправить в первую очередь. Сформулируйте одну цель с конкретным результатом, цифрой и сроком, и укажите имя одного ответственного лица. Выберите два показателя и ежемесячно анализируйте их вместе с причинами обращений. Это и будет полноценный первый цикл, который принесет больше изменений, чем полное составление карты клиентского пути, которое небольшая команда не сможет завершить.

Какие инструменты полезны для реализации стратегии управления клиентским опытом (CX)?

Четыре категории: CRM или единая база данных клиентов, чтобы все каналы имели доступ к одной и той же истории взаимодействия; инструменты для сбора отзывов и проведения опросов, такие как Qualtrics или Delighted; платформы поддержки, такие как Zendesk или системы контакт-центров, которые генерируют большую часть полезных данных о поведении пользователей; а также аналитика, связывающая показатели качества обслуживания с выручкой. Выбирайте решение для решения конкретной проблемы, проверьте возможность интеграции ещё до изучения списка функций и подбирайте инструмент с учётом уровня зрелости вашей компании — компания Forrester называет неудачные внедрения технологий одной из причин снижения показателей качества клиентского опыта (CX).

Как вы постоянно совершенствуете стратегию управления клиентским опытом (CX)?

Внедрите два отдельных цикла: ежемесячный оперативный анализ причин обращений, времени реагирования и текущих точек взаимодействия, а также ежеквартальный стратегический анализ, в ходе которого следует задаться вопросом, по-прежнему ли приоритеты выбраны правильно. Перед внедрением изменений четко определите ожидаемый результат, чтобы в случае неудачи это послужило источником информации, а не поводом для споров. Следите за расхождениями в показателях — это обычно означает, что проблема была просто перенесена, а не решена. Откажитесь от опросов и информационных панелей, которыми никто не пользуется, и раз в год перепроверяйте свои предположения относительно пользовательского пути.

Читать далее:

KPI Call-центра для повышения качества обслуживания клиентов: Что отслеживать

Лучшая аутсорсинговая служба поддержки клиентов Провайдеры по сравнению с 2026 годом

Подробнее Оптимизация операций и CX

Смотреть все →

• 9 августа 2026 года
• По:Хуэй Нгуен
• Оптимизация операций и CX
• без комментариев

Трансформация клиентского опыта: концептуальная основа и этапы

Клиент телекоммуникационной компании звонит в службу поддержки по поводу ошибки при выставлении счета. Он объясняет проблему системе IVR. Затем первому агенту. Затем их переводят и снова объясняют. Затем их перевели и объяснили в третий раз. Через сорок минут они выдохлись, а проблема так и не была решена. Вот как выглядит некачественное обслуживание клиентов. И это стоит вам клиентов. Клиентский опыт...

Читать далее

• 9 августа 2026 года
• По:
• Оптимизация операций и CX
• без комментариев

Значение термина «Web Caller»: вызывающая сторона в JavaScript, инструменты или порталы для совершения вызовов

“Web caller” — это одно из тех выражений, при поиске которых результаты и запрос часто не совпадают. Им пользуются три не связанные между собой группы пользователей: разработчики, сталкивающиеся с ошибкой, связанной с устаревшим свойством caller в JavaScript; покупатели, оценивающие программное обеспечение для звонков через браузер; а также люди, пытающиеся перейти на конкретный портал или страницу с учебными материалами, точное название которых они не могут вспомнить. Такая фрагментация….

Читать далее

• 28 мая 2026 г.
• По:
• Оптимизация операций и CX
• без комментариев

Прогнозирующий автодозвон vs автоматический автодозвон: ключевые различия и как выбрать

Если вам нужен более быстрый исходящий набор, но вы не уверены, какая система автоматического набора подойдет лучше всего, этот гайд быстро даст вам четкий ответ. Мы с вами сравним предиктивный и автоматический набор на простом английском языке: рассмотрим принцип работы каждой системы, области их наилучшего применения, компромиссы в части объема звонков, персонализации и соответствия требованиям TCPA, а также представим простую методику выбора…

Читать далее