Что такое управление клиентским опытом? Практическое руководство

Управление клиентским опытом (CXM) — это практика разработки, оценки и совершенствования каждого взаимодействия клиента с вашей компанией, которое рассматривается как единый непрерывный путь, а не как набор отдельных точек взаимодействия с различными подразделениями. Именно это позволяет превратить совокупность команд, руководствующихся благими намерениями, в единый опыт, который клиент воспринимает как результат работы одной организации.

Важное различие заключается в том, что одно касается управления записями, а другое — управления восприятием. Система CRM сообщает вам, что сделал клиент. CXM задает вопросы о том, как воспринималась цепочка взаимодействий, где произошел сбой и кто отвечает за его устранение. В этом руководстве рассказывается, что включает в себя CXM, чем она отличается от CRM, из каких компонентов состоит эффективная программа, как начать работу без покупки платформы, какие ошибки срывают большинство попыток и как на самом деле выглядит рынок соответствующих инструментов.

Ключевые выводы о управлении клиентским опытом

• CXM управляет путем взаимодействия, а не отдельными взаимодействиями. Его объектом является весь цикл — поиск, оценка, покупка, адаптация, использование, поддержка, продление — а также переходы между этими этапами, именно в которых чаще всего и возникают проблемы с качеством обслуживания.
• Усилия являются лучшим предсказателем лояльности, чем удовлетворённость. Исследование CEB, которое в настоящее время входит в состав компании Gartner, показало, что 94% клиентов, которым покупка не доставила хлопот, намерены совершить повторную покупку, а 88% заявляют, что готовы потратить больше, при этом 96% из числа тех, кто столкнулся с ситуацией, требующей значительных усилий, стали менее лояльными.
• Экономическая целесообразность оценивается на практике, а не теоретически. По данным McKinsey, программы по улучшению качества обслуживания клиентов, как правило, приносят увеличение выручки на 5–10% и сокращение затрат на 15–25% в течение двух–трех лет.
• CXM — это не просто CRM с более совершенной системой отчетности. CRM фиксирует, что произошло; CXM определяет, как это было воспринято и кто решает проблему. Компании, которые приобретают одну систему в надежде получить другую, в итоге получают отличные данные о пути взаимодействия с клиентом, за который никто не несет ответственности.
• Программное обеспечение — на последнем месте. Наиболее распространенная ошибка заключается в том, что платформа приобретается до того, как определено, какой именно процесс будет оптимизирован, кто за него отвечает и какие показатели будут свидетельствовать о его улучшении.

Что такое управление клиентским опытом?

Управление клиентским опытом — это процесс, в рамках которого компания планирует, отслеживает и совершенствует каждое взаимодействие клиента с брендом, чтобы результат был последовательным и целенаправленным, а не случайным. На практике это означает три постоянных вида деятельности: понимание того, с чем на самом деле сталкиваются клиенты; определение, в какие из этих моментов компания будет вкладывать ресурсы; а также назначение конкретного ответственного лица за каждый из них.

Причина, по которой этому явлению вообще нужно дать название, заключается в том, что пользовательский опыт формируется командами, подчиняющимися разным руководителям. Маркетинг формирует ожидания, отдел продаж берёт на себя обязательства, отдел продукта определяет, насколько эти обязательства выполнимы, а служба поддержки вынуждена устранять несоответствия. Каждая из этих команд может достигать своих собственных целей, в то время как совокупный пользовательский опыт ухудшается — и ни одна отдельная аналитическая панель этого не покажет.

Какие этапы пути клиента охватывает CXM. Большая часть задач, которые выполняет программа, приходится на шесть этапов.

Поиск и продвижение. Как клиенты впервые знакомятся с вами и какие ожидания это у них вызывает. Обещание круглосуточной поддержки, когда на самом деле она работает только в будние дни, порождает недоверие, которое окрашивает каждое последующее взаимодействие, и никакие меры по восстановлению качества обслуживания не могут полностью избавиться от него.

Оценка и принятие решения. Удобство использования веб-сайта ценообразование ясность и переговоры о продажах. Проблемы в этой сфере обычно носят информационный характер — запутанные тарифные планы, неясные сравнения, сотрудник, неспособный ответить на технический вопрос — и они скорее затягивают принятие решений, чем выражаются в виде прямой жалобы.

Покупка и подключение. Это этап, на котором в большинстве компаний можно добиться максимального эффекта. Клиент, который оформил оплату, а затем в течение трёх дней не получает никаких известий или получает приветственное письмо, в котором не объясняется, как активировать аккаунт, уже начинает передумывать.

Использование продукта или услуги. Здесь проявляются поведенческие сигналы. Клиент, который в течение недели ежедневно входит в систему, а затем перестает это делать, подает вам сигнал за несколько месяцев до того, как откажется от услуги, и, как правило, не обращаясь в службу поддержки.

Поддержка и устранение неполадок. Устранение неполадок запоминается ярче, чем безупречное обслуживание. Грамотно устраненная неполадка зачастую вызывает большую лояльность, чем взаимодействие, в ходе которого не произошло ни одной проблемы.

Удержание и продвижение. Обновление, последующая работа и направление к специалистам. На этом этапе становится ясно, были ли предыдущие пять этапов пройдено осознанно или же их просто пережили.

Почему управление клиентским опытом имеет такое большое значение

Аргументы в пользу CXM перешли от уровня убеждения к уровню арифметики. По оценке McKinsey, программы по улучшению клиентского опыта позволяют за два–три года добиться роста выручки на 5–10% и сокращения затрат на 15–25% — это примечательно, поскольку именно за счет сокращения затрат зачастую и финансируется данная работа. Улучшение клиентского опыта и сокращение затрат обычно представляются как взаимоисключающие факторы, однако на уровне клиентского пути они зачастую являются частью одного и того же проекта: устранение причины, по которой клиенту приходится обращаться к вам, одновременно улучшает клиентский опыт и снижает объем обращений.

Усилия — это тот фактор, который определяет лояльность. Исследование CEB, посвящённое тому, что на самом деле стимулирует повторные покупки, показало, что снижение усилий со стороны клиентов гораздо лучше предсказывает лояльность, чем удовлетворение потребностей клиентов: 94% клиентов, которым не приходилось прилагать больших усилий, намеревались совершить повторную покупку, а 88% заявили, что увеличат свои расходы, в то время как 96% клиентов, которым приходилось прилагать значительные усилия, стали менее лояльными, по сравнению с 9% клиентов из группы с низким уровнем усилий. Практический вывод заключается в том, что устранение одного шага обычно дает лучший результат, чем добавление какого-либо жеста.

В тех случаях, когда CXM снижает отток клиентов. В большинстве случаев решение об отказе от услуг принимается незаметно и задолго до фактического расторжения договора. Программа позволяет снизить этот показатель с помощью четырёх механизмов: сбор отзывов в тот момент, когда впечатления от обслуживания ещё свежи, а не с годовой периодичностью; сопоставляя поведенческие сигналы по различным каналам, благодаря чему клиент, который отправил жалобу по электронной почте, дважды позвонил, а затем перестал входить в систему, рассматривается как единая картина, а не как три несвязанных записи; осуществляя контакты с клиентами на основе этих сигналов, а не дожидаясь запроса на отказ от услуги; и повышая эффективность восстановления отношений, поскольку команда, располагающая полной картиной ситуации, восстанавливает доверие быстрее, чем та, которая начинает с нуля.

Что изменяется внутри системы. При этом неизменно наблюдаются три эффекта. Клиенты перестают повторно объяснять свою позицию, поскольку контекст всегда доступен. Проблемы решаются быстрее, поскольку сотрудники отдела биллинга могут увидеть, что именно пообещал торговый представитель. А улучшение ситуации усиливается, поскольку каждое исправление устраняет не отдельную жалобу, а причину, приводящую к повторным обращениям.

Для этого не требуется никакой программы трансформации. Нужно просто определить, кто будет отвечать за данный путь взаимодействия. Что касается уровня планирования, который находится выше — то есть выбора, в какие пути взаимодействия следует инвестировать и в какой последовательности их реализовывать, — см. наше руководство по стратегия обеспечения качества обслуживания клиентов.

Управление клиентским опытом (CEM) и CRM

При закупке программного обеспечения эти два понятия часто смешивают, что обходится дорого, поскольку CRM-система, приобретенная для решения задачи в области CXM, будет выполнять именно те функции, для которых она была разработана, но при этом проблема останется нерешенной.

CRM — это двигатель, а CXM — руль. Система CRM фиксирует, что клиент трижды обращался в службу поддержки за неделю. Но она не фиксирует, что при каждом звонке его просили подтвердить личность, что второй оператор опроверг слова первого или что он уже нашел ответ в статье справки, которая, как оказалось, была устаревшей. Именно эти детали определяют, останется ли клиент, но они не отражаются в данных о транзакциях.

Когда одних только CRM уже недостаточно. Три проблемы возникают постоянно. Передача дел между отделами — отдел продаж берет на себя обязательства, о которых служба поддержки даже не слышала, или отдел биллинга не имеет доступа к истории обращений в службу поддержки и просит клиента заново объяснить причину возврата средств. Различный тон общения в зависимости от канала — сдержанный и вежливый в электронной переписке, поспешный по телефону — из-за чего бренд воспринимается как непредсказуемый. И повторяющийся процесс, который система CRM добросовестно фиксирует, не обращая внимания на раздражение, которое он вызывает.

В сочетании они работают эффективно: CRM предоставляет историю и контекст, а CXM решает, что с этим делать. Проблемы возникают, когда компания полагает, что второе автоматически вытекает из первого.

Основные компоненты эффективного управления клиентским опытом

Основная нагрузка ложится на четыре компонента. Программа, в которой отсутствует хотя бы один из них, как правило, заходит в тупик по предсказуемому сценарию: картирование без обратной связи теряет актуальность в течение двух кварталов; обратная связь без ответственности за результаты превращается в архив; персонализация без качественных данных активно подрывает доверие; а обеспечение согласованности без единой базы данных о клиентах невозможно, независимо от намерений.

На практике они также реализуются последовательно. Сопоставление указывает, на что следует обратить внимание, согласованность устраняет наиболее распространённую категорию ущерба, персонализация улучшает то, что остаётся, а цикл обратной связи не даёт всему процессу прийти в упадок, когда первоначальное внимание переключается на что-то другое. Попытка реализовать их параллельно — это типичная причина, по которой программа приводит к созданию документации вместо реальных изменений.

Составление карты пути клиента

Составление карты клиентского пути позволяет наглядно показать, как клиенты на самом деле взаимодействуют с компанией и где возникают препятствия. Этот процесс состоит из четырёх этапов: определение этапов, составление списка точек взаимодействия на каждом из них, выявление моментов, когда впечатления от взаимодействия играют решающую роль, и расстановка приоритетов по устранению проблем с учётом соотношения результата и затрат.

Суть заключается в том, что вы оставляете за кадром. Если отобразить все точки взаимодействия, получится схема, которой никто не будет пользоваться. А если отобразить три–пять моментов, которые больше всего влияют на решение клиента остаться или уйти, получится рабочий список. Составляйте схему также с точки зрения клиента — “клиента просят указать регистрационный номер компании, у него его нет, он отказывается от заполнения формы” — это полезно; “клиент отправляет форму, запись создана” — нет.

Отражайте эмоциональное состояние наряду с действиями, ведь разочарование является более надежным предвестником оттока клиентов, чем какое-либо отдельное поведение. И указывайте дату составления карты. Карта путешествия без даты пересмотра превращается в описание бизнеса, которого уже не существует — как правило, примерно через восемнадцать месяцев, — а команды продолжают ссылаться на нее еще долго после того, как она перестала быть актуальной.

Согласованность во всех каналах

Омниканальность означает, что клиент может переходить между каналами без необходимости возобновлять общение с нуля. Пример конкретный: клиент в 22:00 обращается в чат по вопросу выставления счета, а в 8:00 звонит по телефону. Видит ли оператор по телефону историю чата? Если нет, значит, вы используете параллельные каналы, и все панели мониторинга на уровне отдельных каналов будут показывать нормальные показатели, в то время как реальный опыт клиента будет оставлять желать лучшего.

Есть три фактора, которые мешают этому: различия в сообщениях и правилах в зависимости от канала, отсутствие обмена контекстом между командами, а также маршруты взаимодействия, разработанные с учетом удобства канала, а не клиента. Это преимущества омниканального обслуживания происходит только в том случае, если контекст адаптируется к потребностям клиента.

Самая дорогостоящая несогласованность — это не тон, а политика. Когда на сайте указано одно время ответа, в автоответчике — другое, а в чате эту тему вообще игнорируют, каждый ответ можно оправдать по отдельности, но в совокупности они дают клиенту понять, что никто не отвечает за ситуацию. Исправить это можно, возложив на одну команду ответственность за выполнение обещаний во всех каналах взаимодействия, а не позволяя каждому каналу самостоятельно выбирать формулировки.

Персонализация на основе данных

Персонализация позволяет адаптировать пользовательский опыт с учетом поведения, истории взаимодействий и контекста. При грамотном подходе она повышает релевантность и конверсию, а также создает у клиента ощущение, что компания помнит о нём. При неграмотном подходе она наносит больше вреда, чем стандартные сообщения: рекомендация товара, который клиент купил на прошлой неделе, или использование неверного имени свидетельствуют о том, что данные есть, но никто их не проверяет.

Два правила позволяют сохранить эффективность этого подхода. Сначала обеспечьте качество данных, а уже потом расширяйте масштабы персонализации, ведь ошибки усиливаются с ростом объема данных — неверно примененное правило к пятидесяти клиентам вызывает неловкость, а то же самое правило, примененное к пятидесяти тысячам, становится проблемой для бренда. И используйте меньше сигналов, чем у вас есть: если вы опираетесь на слишком много имеющейся информации, впечатление от вашего подхода меняется с внимательного на навязчивое, а клиенты редко сообщают вам, когда эта грань пересечена.

Самая ценная персонализация, как правило, — самая незаметная. Это когда вы не обращаетесь к человеку по имени, не запрашиваете у него информацию, которой уже располагаете, и не показываете ему подсказку по адаптации, которую он прошел несколько месяцев назад.

Замкнутые контуры обратной связи

Цикл обратной связи существует только в том случае, если он замыкается. Собирайте отзывы из нескольких источников, чтобы слышать не только мнения довольных, но и недовольных клиентов; анализируйте общие тенденции, а не реагируйте на отдельные комментарии; назначьте ответственного за каждую тему; сообщите клиентам, что именно изменилось; а затем оцените, принесло ли это результат.

Четвёртый шаг — именно тот, который чаще всего пропускают, а ведь именно он поддерживает цикл обратной связи. Клиент, который поднял какой-то вопрос и так и не получил ответа, приходит к выводу, что высказываться бесполезно, и перестаёт это делать — что со временем незаметно ухудшает качество ваших данных обратной связи, поскольку самые активные клиенты перестают высказываться.

Придавайте большее значение спонтанным источникам информации, чем вы, вероятно, делаете сейчас. Заявки в службу поддержки, отзывы, причины отказа от покупки и возражения покупателей являются спонтанными и, следовательно, более честными, чем ответы на опросы, которые в основном поступают от людей, находящихся на двух крайних полюсах шкалы удовлетворённости.

Как начать работать с управлением клиентским опытом

Чтобы начать, вам не нужна ни платформа, ни специальная команда, ни полномочия на проведение трансформации. Вам нужен один проект, один ответственный и заранее согласованные показатели эффективности.

Прежде чем сделать первый шаг, стоит определиться с двумя моментами. Решите, кто будет выступать в роли арбитра: принятие решений в области CXM сопряжено с необходимостью поиска компромиссов между целями различных подразделений, и назначение арбитра уже после возникновения первого разногласия никогда не приносит результата. Затем согласуйте временные рамки, поскольку улучшение точек взаимодействия с клиентами происходит в течение нескольких недель, тогда как эффект в плане удержания клиентов проявляется только через несколько кварталов — программа, оценка которой проводится с учетом неверных временных рамок, может быть закрыта до того, как будут достигнуты ее основные результаты.

Шаг 1: Определите, какой опыт вы хотите создать

Не “сервис мирового уровня” — а что-то поддающееся наблюдению. “Клиент может решить вопрос по выставлению счетов без обращения в службу поддержки” — это поддается проверке. Свяжите это с бизнес-результатом, который уже важен для компании: если приоритетом является удержание клиентов, работайте над адаптацией новых клиентов и продлением подписок; если приоритетом является привлечение новых клиентов, работайте над переходом с пробной версии на платную. Выбирайте показатели, которые измеряют качество обслуживания, а не активность — оценка усилий, решение проблемы при первом обращении или удержание клиентов на второй месяц важнее, чем общее количество обработанных заявок.

Сделайте список короче, чем вам хотелось бы. Два-три приоритета на год, пронумерованные по важности, с чертой после третьего пункта. Более длинный список гарантирует, что каждая команда выберет тот пункт, который ближе всего к её собственным целям, а остальные тихо останутся без внимания. Запишите то, что вы решили не Это то, что нужно сделать в этом году, чтобы защитить выбранные вами позиции, когда в четвёртом месяце поступит новый запрос.

Шаг 2: Составьте схему пути в том виде, в каком он существует на самом деле

Опишите то, с чем сталкиваются клиенты в настоящее время, а не то, как должен работать продукт по замыслу. Проанализируйте последние сто обращений в службу поддержки и классифицируйте их по причинам. Проанализируйте, на каких этапах заканчиваются сеансы взаимодействия. Проведите полдня вместе с оператором службы поддержки. Сосредоточьтесь на этапах, имеющих наибольшее влияние — адаптация новых пользователей, первая покупка, решение проблем — вместо того, чтобы пытаться охватить всё полностью. Широкий и поверхностный подход позволяет быстрее выявить самые серьёзные проблемы; углублённый анализ можно провести позже, когда станет ясно, на что стоит потратить время.

Прежде чем изучать результаты опросов, проанализируйте поведение пользователей. Какими функциями пользуются клиенты, остающиеся в сервисе более двенадцати месяцев, в течение первых тридцати дней? Где заканчиваются сеансы без завершения действия? О чём спрашивают пользователи в первую неделю? Данные о поведении дешевле в сборе, их сложнее оспорить, и они не подвержены эффекту самоотбора, который искажает результаты опросов.

Шаг 3: Сначала устраните самую острую проблему

Выберите что-нибудь, что даст ощутимый эффект для клиентов и не потребует целого квартала разработки. Переработка десяти самых популярных статей справки или добавление общего поля для заметок в отделах продаж и поддержки обходится недорого и сразу же избавляет от необходимости повторять одни и те же объяснения. Внедряйте небольшие изменения быстро, а не стремитесь к созданию готового решения — улучшение, которое будет запущено на следующей неделе, лучше, чем капитальная переработка, которая появится через шесть месяцев, и это укрепляет доверие, необходимое для финансирования более крупных проектов.

Устраняйте причины, а не симптомы. Большой объем обращений в точке взаимодействия с клиентами, как правило, имеет свои истоки на более ранних этапах: страница продукта, создающая неверные ожидания; постоянно сдвигающиеся сроки доставки; поле формы, на которое никто не может ответить. Увеличение пропускной способности для обработки обращений — это лечение симптома, которое приводит к постоянному закреплению затрат, и именно так растут бюджеты служб поддержки, не приводя к улучшению качества обслуживания.

Шаг 4: Измеряйте, анализируйте и повторяйте

Перед выпуском продукта определите ожидаемый результат: укажите показатель, масштаб изменений и дату проверки. Если это зафиксировано заранее, невыполнение плана станет источником информации; если же это не зафиксировано, любой результат станет предметом споров.

Отслеживайте уровень удовлетворённости и усилия вместе, а не по отдельности, поскольку различия между ними дают больше информации, чем динамика каждого показателя в отдельности — стабильный уровень удовлетворённости на фоне роста усилий является признаком, предшествующим оттоку клиентов. Ежемесячно анализируйте данные с учётом причин обращений, а не по среднему баллу, и ежегодно пересматривайте путь взаимодействия с клиентами, поскольку этот путь меняется быстрее, чем обновляются большинство схем. Откажитесь от опросов и информационных панелей, которые никто не читает; их поддержание — это усилия, которые не идут на решение каких-либо проблем.

Пока вы этим занимаетесь, разделите эти два ритма проведения обзоров. Ежемесячный оперативный обзор направлен на то, чтобы выяснить, что сработало, а что дало сбой. Ежеквартальный обзор ставит совершенно иной вопрос — остаются ли эти приоритеты актуальными с учетом того, чему вас научили последние три месяца. Если объединить их в одно совещание, срочные задачи неизбежно вытесняют важные, и программа постепенно превращается в рутинную работу, хотя никто этого и не планировал.

Распространенные ошибки в управлении клиентским опытом

Большинство застрявших программ можно отнести к трем типам неудач, и все три носят скорее организационный, чем технический характер.

Рассматривать CXM как покупку программного обеспечения. Организации приобретают платформу в надежде на улучшение, а потом удивляются, почему ничего не меняется. Инструменты делают существующие процессы видимыми и масштабируемыми; они не решают, какая точка взаимодействия важна и как её переработать. Инструмент для составления карты путешествия не подскажет, что следует поставить в приоритет, а платформа для обратной связи не превратит жалобы в внедренные изменения. Без ответственного лица, общих целей и готовности действовать программное обеспечение становится дорогостоящим реестром проблем, которые никто не решает.

Пренебрежение опытом сотрудников. Сотрудники непосредственно обеспечивают качество обслуживания, и они не могут выполнить то, что организация делает невозможным. Агенту, которому поручено сократить время обработки запроса при полном решении проблем, поставлены противоречивые требования, а не цель. Торговый представитель, не знающий, что именно производит компания, будет давать обещания, которые компания не сможет выполнить. Несогласованные цели и отсутствие контекста гарантируют непоследовательное взаимодействие с клиентами, независимо от того, насколько хороша карта клиентского пути — именно поэтому опыт работы в сфере обслуживания клиентов должно быть частью программы CXM, а не существовать параллельно с ней.

Сбор отзывов без принятия соответствующих мер. Это хуже, чем вообще не спрашивать. Клиент, который заполняет анкету и не видит никаких изменений, приходит к выводу, что компания заинтересована лишь в том, чтобы создать видимость того, что она прислушивается. Такая схема встречается часто: отзывы собираются по разным каналам, тщательно анализируются, представляются на совещании, а затем отбрасываются из-за смены приоритетов. Либо действуйте и сообщайте, что изменилось, либо честно объясняйте, почему вы не можете решить ту или иную проблему. Признание проблемы с указанием ограничений вызывает больше доверия, чем молчание после того, как вы сами попросили высказать мнение.

Инструменты и программное обеспечение для управления клиентским опытом

Инструментарий важен, но последовательность действий важна ещё больше: сначала наладьте процесс, а уже потом приобретайте то, что позволит его масштабировать. Изменение этого порядка — самый верный способ оказаться с неиспользуемой платформой и программой по улучшению клиентского опыта, лишившейся финансирования.

Три правила, позволяющие избежать ситуации, когда выбор инструмента становится самой стратегией. Покупать с учетом конкретной задачи — “Мы не можем просматривать историю взаимодействия с клиентом по всем каналам” — это требование; “Нам нужны более совершенные технологии для улучшения клиентского опыта” — это покупка, которая обречена на разочарование. Проверьте интеграцию до того, как приступить к составлению списка функций, ведь платформа, которая не синхронизирует данные с записью о клиенте, вновь создает ту изолированность, для устранения которой она и была приобретена. Подберите инструмент в соответствии с уровнем вашей зрелости — Набор инструментов для управления корпоративным опытом в компании, где не соблюдается дисциплина маркировки, приводит к созданию информационных панелей, по результатам которых никто не принимает никаких мер, тогда как общий почтовый ящик с четкой системой маркировки будет работать гораздо эффективнее.

Что касается именно уровня измерений, то в нашем руководстве по аналитика клиентского опыта в котором рассматривается, какие показатели стоит отслеживать, а в каких случаях каждый из них может вводить в заблуждение.

Управление клиентским опытом на практике

Две схемы показывают, что именно меняет CXM, и обе демонстрируют, что сложность заключается скорее в координации, чем в намерениях. Приведенные ниже рисунки иллюстрируют суть проблемы, а не результаты измерений конкретной компании.

Розничная торговля: возврат товаров, осуществляемый через различные каналы. Предоставление клиентам возможности совершать покупки онлайн и возвращать товары в магазине — или наоборот — заметно повышает уверенность в покупке, поскольку устраняет риск, который сдерживает оформление первого заказа. Для реализации этой возможности необходимо, чтобы персонал магазина имел доступ к истории онлайн-заказов в режиме реального времени, данные о запасах обновлялись мгновенно во всех каналах, а также действовала единая политика возврата независимо от того, где завершается транзакция. Если что-либо из перечисленного отсутствует, проблема становится очевидной: покупатель приходит в магазин с онлайн-заказом, который продавец не может найти. Реализация этой возможности — это не просто решение о внедрении функции; это скоординированная работа, охватывающая электронную коммерцию, точки продаж, управление запасами и обучение персонала.

SaaS: полный цикл адаптации новых пользователей. Когда значительная часть пользователей пробной версии отказывается от нее на этапе настройки, первым инстинктивным желанием становится добавить документацию. Гораздо эффективнее выяснить, на каком именно этапе они останавливаются — будь то технический этап интеграции, экран настройки без понятных значений по умолчанию или процесс отправки приглашений, смысл которого неясен — и устранить этот этап, а не пытаться его объяснить. Это различие — миниатюрное отражение всей сути CXM: сокращение усилий превосходит добавление помощи. Кроме того, это требует постоянной работы, поскольку рекомендации, которые подходили для одной группы пользователей, теряют актуальность по мере изменения продукта.

Финансовые услуги: инициативное установление контактов в рамках требований нормативно-правового регулирования. Проявление инициативы до того, как клиент заметит проблему, позволяет быстро завоевать доверие, однако при этом существуют ограничения в отношении того, что можно говорить, фиксировать и кому. Эти ограничения реальны, и именно поэтому программы проактивного взаимодействия в регулируемых отраслях разрабатываются с учетом требований нормативно-правового регулирования, а не адаптируются к ним задним числом.

С чего начать

Начните с более узкого подхода, чем предполагают существующие модели. Возьмите последние сто обращений клиентов и классифицируйте их по причинам, а не по тональности. Три наиболее частые причины укажут на один из этапов клиентского пути, и именно этот этап станет вашей первой задачей.

Далее: сформулируйте одну цель с указанием результата, конкретного числа и даты; укажите имя одного человека, ответственного за её выполнение; согласуйте два показателя, которые вы будете анализировать вместе; и введите ежемесячный обзор, в ходе которого будут рассматриваться причины обращений, а не средние показатели удовлетворённости. Это полноценный первый цикл, и он принесет больше изменений, чем полномасштабная программа по составлению карты путешествия клиента, которая запускается уже после завершения бюджетного года.

Компании, которые добились высокого уровня качества обслуживания клиентов, редко достигали этого благодаря одной крупной инициативе. Они достигли этого за счет многократных небольших корректировок, руководствуясь реальными отзывами и оценивая ситуацию не по настроениям, а по поведению. Чтобы узнать об общих тенденциях развития и о том, чего ожидают клиенты, ознакомьтесь с нашим обзором тенденции в области клиентского опыта, а также о том, что включает в себя полноценная программа, когда освоены основы, трансформация клиентского опыта.

Часто задаваемые вопросы — объяснение управления клиентским опытом

Приведенные ниже вопросы возникают чаще всего при определении объема программы CXM, ее обосновании на совещании по бюджету или возобновлении работы над ней после того, как первая попытка зашла в тупик. Если приводятся цифры, ссылка на источник указана в соответствующем разделе выше, а не повторяется здесь.

Какова основная цель управления клиентским опытом?

Цель заключается в обеспечении последовательного и не требующего больших усилий взаимодействия на протяжении всего пути клиента, что, в свою очередь, способствует повышению удержания клиентов и их пожизненной ценности. Ключевым словом здесь является «последовательность»: CXM существует потому, что клиентский опыт формируется несколькими командами, но ни одна из них не несет за него ответственности, поэтому основная задача этой системы заключается в распределении ответственности и приоритетов, а не в улучшении какого-либо отдельного взаимодействия. Успех измеряется по показателям удержания клиентов, затрат усилий и повторных покупок, а не по среднему показателю удовлетворенности, который может оставаться стабильным, даже если клиенты незаметно уходят.

Чем CXM отличается от CRM?

CRM фиксирует действия клиента — покупки, заявки, звонки, реакции на рекламные кампании — и оптимизирует эффективность продаж и обслуживания. CXM определяет, как эта последовательность событий воспринималась клиентом и кто несет ответственность за исправление ситуации. CRM точно зафиксирует, что клиент три раза за неделю обращался в службу поддержки, но не зафиксирует, что каждый раз его просили подтвердить свою личность. Большинству компаний нужны обе системы: CRM предоставляет историю, а CXM решает, что с ней делать.

Подходит ли CXM только для крупных компаний?

Нет, при этом небольшие компании часто видят результаты быстрее, поскольку путь к ним короче и требуется согласование меньшего числа команд. Первый цикл можно запустить, ничего не покупая: пометьте последние сто обращений клиентов по причинам, выберите этап, на котором их больше всего, исправьте одну проблему и измерьте, уменьшилось ли количество обращений по этой причине. При небольших масштабах ограничивающим фактором является внимание, а не бюджет, поэтому наличие одного конкретного ответственного человека важнее, чем инструментарий.

Сколько времени требуется, чтобы увидеть результаты от CXM?

Результаты корректировки точек взаимодействия обычно становятся заметны в течение четырех–восьми недель — объем обращений по конкретному поводу снижается, либо точка оттока сокращается. Показатели на уровне взаимоотношений, такие как удержание клиентов и количество рекомендаций, меняются от квартала к кварталу, поскольку они отражают решения, которые клиенты принимают постепенно. McKinsey считает, что полный коммерческий эффект от программы по улучшению клиентского опыта проявляется в течение двух–трех лет, поэтому согласование временных рамок перед началом работы позволяет избежать преждевременной оценки результатов.

Каковы основные компоненты программы CXM?

Четвертое: составление карты клиентского пути, позволяющее выявить от трех до пяти ключевых моментов, от которых зависит, останутся ли клиенты; согласованность во всех каналах, благодаря которой контекст «перемещается» вместе с клиентом, а не начинается заново в каждом канале; персонализация, основанная на данных, которые вы действительно проверили; а также замкнутые циклы обратной связи, то есть клиенты получают информацию о том, что именно изменилось. Пятый, о котором говорят реже, называется «ответственность» — без неё остальные четыре пункта приводят к созданию документации, а не к улучшению.

Какие показатели следует отслеживать в рамках программы CXM?

Показатель «Customer Effort Score» (CSAT) является самым ранним сигналом тревоги из всего набора, поскольку рост затрат усилий предшествует снижению уровня удержания клиентов. Показатель CSAT позволяет проанализировать конкретное взаимодействие и дает достаточно быстрое представление, чтобы принять соответствующие меры. Показатель NPS полезен для оценки квартальных тенденций в отношениях с клиентами, но при типичных объемах ответов не является надежным показателем на месячной основе. Показатель удержания клиентов или коэффициент повторных покупок — наиболее убедительный индикатор, но он реагирует с задержкой, поэтому служит скорее подтверждением, чем предупреждением. Анализируйте эти показатели в паре: стабильный показатель CSAT на фоне ухудшения уровня усилий — классическая модель, предшествующая оттоку клиентов.

Нужно ли мне программное обеспечение CXM, чтобы начать работу?

Нет, и именно начало с покупки — самая распространённая причина провала таких программ. Программное обеспечение делает существующий процесс прозрачным и масштабируемым; оно не решает, какой процесс необходимо оптимизировать и кто за него отвечает. Проведите один цикл оптимизации с использованием уже имеющихся систем, определите, где ручная работа действительно ограничивает прозрачность или скорость, и приобретайте программное обеспечение исходя из этих конкретных требований. Убедитесь, что любая платформа записывает данные обратно в базу данных ваших клиентов, иначе она вновь создаст ту изолированную систему, которую вы хотели устранить, приобретая её.

Кто должен отвечать за управление клиентским опытом?

Один руководитель-спонсор, способный выступать в качестве арбитра между командами, а также назначенный ответственный за каждый реализуемый проект. Управление проектом комитетом неизбежно заканчивается провалом, поскольку решения в области CXM предполагают компромиссы между целями отделов — сокращение времени обработки запроса против повышения качества решения, ускорение регистрации против более тщательной проверки — и кто-то должен быть способен их урегулировать. Спонсору не обязательно иметь должность, связанную с CX; ему нужны полномочия принимать решения в случае разногласий между отделами маркетинга, продуктов и поддержки.

Читать далее:

Аутсорсинг колл-центра в Сингапуре: Затраты и соответствие требованиям

Шаблон SLA для колл-центра: Простая структура и реальные примеры

Подробнее Промышленность

Смотреть все →

• 9 августа 2026 года
• По:Хуэй Нгуен
• Промышленность
• без комментариев

Тенденции в сфере клиентского опыта на 2026 год: что изменилось и что делать

Клиентский опыт в 2026 году будет меняться под влиянием трех сходящихся сил: сохраняющейся экономической неопределенности, широкого внедрения искусственного интеллекта и принципиально иных ожиданий клиентов. Сегодняшние клиенты более чувствительны к ценам, чем в предыдущие годы, менее привязаны к брендам, которым когда-то доверяли, и готовы сменить поставщика в тот момент, когда ценность услуг становится неясной. Для компаний это означает, что клиентский опыт больше не является фактором дифференциации - это фактор выживания...

Читать далее

• 9 августа 2026 года
• По:Хуэй Нгуен
• Промышленность
• без комментариев

Аналитика клиентского опыта: показатели, данные и инструменты

У большинства компаний проблема не в данных о клиентах. У них проблема с сопоставлением данных о клиентах: отдел маркетинга отслеживает количество кликов по рекламе, служба поддержки — время решения проблем, отдел продуктов — степень использования функций, и никто не может ответить, является ли клиент, который во вторник бросил корзину, тем же самым, кто в четверг звонил по поводу цен. Аналитика клиентского опыта — это подход, который устраняет этот пробел...

Читать далее

• 9 августа 2026 года
• По:Хуэй Нгуен
• Промышленность
• без комментариев

Аутсорсинг контакт-центров: затраты, модели и поставщики

В растущей компании объем поддержки удваивается каждые 6–12 месяцев, однако набор и обучение собственной команды занимает 10–14 недель. Именно в этом промежутке и проявляется преимущество аутсорсинга контакт-центра: вместо того чтобы создавать собственные ресурсы, вы арендуете их у поставщика, который уже располагает обученными операторами, многоканальной инфраструктурой и отлаженными процессами. На первый взгляд решение кажется простым, но на практике редко...

Читать далее